Gestión de Proyectos con MS Project 2019
CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
1.1. Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos está conformada por todas aquellas acciones que debes realizar para cumplir con un objetivo definido dentro de un período de tiempo determinado durante el cual se utilizan recursos, herramientas y personas y que tienen un coste que se ha de tener en cuenta cuando se realiza el presupuesto. Al final siempre obtienes unos productos finales que deben corresponder a los objetivos iniciales.
1.2. Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. Que sea temporal no significa necesariamente que un proyecto sea de corta duración. El final de un proyecto se alcanza cuando se logran los objetivos o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no podrán ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. La decisión de terminar un proyecto requiere aprobación y autorización por parte de una autoridad competente.
Producto, servicio o resultado único. Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar. Un entregable se define como cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables pueden ser tangibles o intangibles
Esfuerzo temporal. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Que sea temporal no significa necesariamente que un proyecto sea de corta duración. El final del proyecto se alcanza cuando se cumplen una o más de las siguientes situaciones:
⦁ Los objetivos del proyecto se han logrado;
⦁ Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse;
⦁ El financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está disponible;
⦁ La necesidad del proyecto ya no existe (p.ej., el cliente ya no desea terminar el proyecto, un cambio de estrategia o prioridad pone fin al proyecto, la dirección de la organización deciden finalizar el proyecto);
⦁ Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles; o
⦁ El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal
1.3. Relaciones entre portafolios, programas y proyectosLos proyectos impulsan el cambio. Los proyectos impulsan el cambio en las organizaciones. Desde una perspectiva de negocio, un proyecto está destinado a mover una organización de un estado a otro estado a fin de lograr un objetivo específico. Antes de que comience el proyecto, normalmente se dice que la organización está en el estado actual. El resultado deseado del cambio impulsado por el proyecto se describe como el estado futuro.
Un portafolio se define como los proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones cuya gestión se realiza de manera coordinada para alcanzar los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios es la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios se centra en asegurar que el desempeño del portafolio sea consistente con los objetivos de la organización y en evaluar los componentes del portafolio para optimizar la asignación de recursos. Los portafolios pueden incluir trabajo de naturaleza operativa.
Un programa se define como proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.
1.4. Importancia de la gestión de ProyectosLos programas incluyen trabajo relacionado con el programa que está fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. La dirección de programas es la aplicación de conocimientos, habilidades y principios para alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa relacionados se gestionan individualmente. Los programas también pueden incluir trabajo de naturaleza operativa.
1.5. Metodologías de dirección de proyectosEn los últimos años, la gestión de proyectos ha sido reconocida como una rama de gestión por derecho propio, con sus propios colegios profesionales y con un completo y creciente abanico de procedimientos y técnicas (Lock, 2001).
Cada vez más las organizaciones parecen estar concienciadas sobre los beneficios que supone una buena gestión de proyectos. Sin embargo, Llevarla a cabo no es una tarea fácil. El informe CHAOS, que elabora el Standish Group, es el informe más famoso sobre el Éxito y fracaso de los proyectos en el sector de las tecnologías de la información (TI). Según el informe CHAOS 2019, como se muestra en la tabla, solo un 39 % de estos proyectos finalizaron con éxito, mientras que el 43 % lo hicieron con deficiencias (retraso, sobrecoste y/o menos requisitos de los esperados).
Las metodologías de gestión de proyectos establecen los estándares de procesos y áreas de conocimiento, pero también proporcionan métricas para juzgar el rendimiento, un sistema donde esos procesos puedan ser aplicados de forma consistente en la organización, y un método global (el modelo de madurez) para evaluar la efectividad de la metodología una vez que está implantada (Bucero, 2019). No es fácil implantar una metodología de dirección de proyectos, según este autor, pero existen muchos beneficios en su utilización, como se muestra a continuación:
⦁ Contribuye a definir mejor las expectativas del cliente, facilita herramientas y métodos para identificar las partes interesadas en el proyecto.
⦁ Favorece la creación de un buen plan de proyecto, definiendo el alcance y actividades a realizar, asignando recursos asignados, identificando restricciones, etc.
⦁ Aporta herramientas para la gestión y el control del proyecto, informes de incidencias, informes de estado, desviaciones, control de cambios, etc.
⦁ Asegura la satisfacción del cliente, ya que se focaliza en satisfacer sus requerimientos y expectativas.
⦁ Aumenta la satisfacción del equipo de proyecto, ya que todos ellos colaboran activamente.
⦁ Fomenta la disciplina de trabajo.
La utilización de una metodología o sistematización de los procesos para la ejecución de un proyecto reduce la aparición de problemas a lo largo de la vida del proyecto, por lo que la probabilidad de éxito del mismo se incrementa (Charvart, 2003)
1.5.1. Metodologías predictivas de gestión de proyectos
Las metodologías de gestión de proyectos conocidas como predictivas se conocen también con el nombre de metodologías clásicas, tradicionales o formales.
Estas metodologías parten de las siguientes premisas (Alnasser, 2010):
⦁ Estabilidad del entorno: considera que todos los proyectos tienen características y comportamientos regulares, guiados por un patrón, desarrollados en un entorno estático y predecible.
⦁ Carácter predictivo: se define al detalle el resultado que se quiere conseguir. Lo importante son los procesos, no el valor final del producto, de forma que los esfuerzos se orientan a cumplir en términos de tiempo, costes y recursos, siendo sus principales valores la planificación y el control.
⦁ Su lema es que la forma más eficiente de desarrollar un trabajo es hacerlo bien a la primera. Esto solo es posible si se puede conocer al detalle el resultado que se quiere obtener y se trabaja en un entorno estable.
Dos de las metodologías predictivas más ampliamente implantadas son:
⦁ PMBOK (Project Management Body of Knowledge), desarrollado por el Project Management Institute, PMI.
⦁ PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2), impulsado por la Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido.
1.5.2. Metodologías ágiles
Varias metodologías encajan bajo el estandarte de ágil. Mientras todas ellas comparten muchas características, también hay algunas diferencias significativas. A continuación, se muestra una breve descripción de algunas de ellas:
XP (programación extrema)
Según Sommerville (2005), la programación extrema (XP) es posiblemente uno de los métodos ágiles más conocido y ampliamente utilizado para el desarrollo de software. El nombre fue acuñado por Ken Beck, autor del primer libro sobre la materia (Extreme Programming Explained: Embarce Change; 1999), debido a que el enfoque fue desarrollado utilizando buenas prácticas reconocidas, como el desarrollo iterativo, y con la participación del cliente en niveles “extremos”.
Código abierto
El código abierto es un estilo de software, no tanto un proceso. Sin embargo, hay una manera definida de hacer las cosas en la comunidad de código abierto, y mucho de su acercamiento es tan aplicable a los proyectos de código cerrado como a los de código abierto. En particular, su proceso se engrana a equipos físicamente distribuidos, lo que es importante porque la mayoría de los procesos adaptables exigen equipos locales (Bucero, 2019).
Scrum
Scrum es un marco de trabajo ágil y estructurado que permite que equipos de desarrollo de software, en colaboración con sus clientes, puedan desarrollar productos innovadores y complejos en un ambiente de confianza y en base a unas pocas reglas simples (Lledó, 2014). Según este autor, este marco de trabajo plantea una simplificación respecto a las metodologías tradicionales que prosperaron en los años noventa y que podrían ser consideradas como “pesadas”.
1.6. El equilibrio entre el tiempo, el coste y el alcance
1.6.1. Triple Restricción:
Una de las características que identifican inequívocamente los proyectos es que estos deben ejecutarse en un marco de limitación de recursos (Summers, 2006). En este sentido, las restricciones más habituales a las que nos enfrentamos están relacionadas con el tiempo, el coste y el alcance, las cuales son definidas y/o consensuadas con el cliente, y por tanto difíciles de modificar de forma aleatoria.
Básicamente podemos afirmar que los proyectos están sometidos a tres restricciones que interactúan entre sí: el alcance (qué debe hacerse), el tiempo (en qué plazo debe completarse el proyecto) y el coste (presupuesto disponible).
1.6.2. Triple Restricción Extendida :
A través de varios procesos de análisis de directores de Proyecto experimentados, así como expertos en el área, se determinó que realmente los efectos causados al no cumplir la Triple Restricción, llegaban o eran resultado de más efectos.
Estos tres nuevos factores son: calidad, riesgos y requerimientos. Es decir, si se afecta la calidad, también hay una afectación en tiempo, y/o costo y/o alcance. Ya que por al bajar el presupuesto pueden no cumplirse ciertos estándares y/o normas, aunque se entregue el producto especificado (de nombre tal vez, pero al no cumplir con la calidad especificada en realidad no es el producto esperado), se pueden aumentar las probabilidades de que ocurra alguna amenaza que afecta no solo el proyecto, sino al equipo y a la misma organización (al ahorrarse presupuesto no comprando el equipo de seguridad requerido para cumplir con cierta norma de calidad de ensamblado, se puede producir un accidente, no se cumple con la calidad y por tanto no se cumple con el entregable esperado).
Si no se recopilan adecuadamente los requerimientos del proyecto, por un lado, podríamos estar proponiendo realizar el proyecto equivocado, y podríamos dejar que el cliente nos diga lo que él/ella cree que es el problema, cuando en realidad es otro.
De ahí la importancia de cumplir adecuadamente con estos seis puntos:
1.7. Ciclo de vida del proyecto
Los directores de proyecto o la organización pueden dividir los proyectos en fases para proporcionar un mejor control con las relaciones apropiadas de las operaciones en marcha. Globalmente, estas fases se llaman ciclo de vida de proyecto. El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el comienzo con su fin. Una característica esencial para el éxito de los proyectos en las organizaciones es definir un ciclo de vida lo más sencillo y descriptivo que sea posible (Bucero, 2019).
Los ciclos de vida del proyecto pueden ser:
1.7.1. Ciclos de vida predictivos.
Este enfoque se realiza en proyectos en los que una exhaustiva planificación es clave para asegurar el éxito del proyecto. Ejemplos de este ciclo de vida predictivo podemos encontrarlos en obras de construcción complejas como un túnel, un aeropuerto o un software crítico. En estos casos, los aspectos esenciales como el alcance, el costo y el tiempo tienen que ser acotados lo antes posible para poder desarrollar adecuadamente la planificación del Proyecto, la cual requiere de un considerable esfuerzo. Aunque se asume que habrá cambios, en este tipo de ciclo de vida las modificaciones en aspectos básicos del proyecto requieren un importante esfuerzo de reajuste de todo el proyecto (planificación, ejecución, control), por lo que no es aconsejable en entornos altamente cambiantes.
1.7.2. Ciclos de vida adaptativos.
También conocidos como métodos orientados al cambio o Métodos ágiles. Aunque puede definirse el resultado final que se pretende conseguir, se desconoce la hoja de ruta que hay que seguir. Esta será ajustada continuamente conforme avanza el proyecto en función de los logros obtenidos y el feedback de los miembros del equipo, cliente y partes interesadas.
1.7.3. Ciclos de vida iterativos e incrementales.
Son aquellos en los cuales, dentro de las fases del proyecto (también llamadas iteraciones), se repiten de manera intencionada una o más actividades del proyecto a medida que aumenta el entendimiento del producto por parte del equipo del proyecto.
1.8. Fases del proyecto
Para simplificar la gestión del proyecto, este puede dividirse en fases. Cada una de las fases contiene una secuencia lógica de actividades, con un comienzo y un final perfectamente definibles y un entregable claramente establecido. El número de fases y su alcance viene determinado por la naturaleza del proyecto y el tamaño de la organización.
Los jefes de proyecto experimentados saben que definir las fases de un proyecto. permite manejar los detalles de un proyecto y tomar los pasos en el orden correcto. Dividir los esfuerzos de gestión de proyectos en estas cinco fases puede ayudar a estructurar sus esfuerzos y simplificarlos en una serie de pasos lógicos y manejables.
1.8.1. Identificación del proyecto.
La identificación es la primera fase del ciclo de vida del proyecto. Aquí es donde se mide el valor y la viabilidad del proyecto. Los gerentes suelen utilizar dos herramientas de evaluación para decidir si quieren o no llevar a cabo un proyecto:
⦁ Plan de Negocio. Este documento justifica la necesidad del proyecto, e incluye una estimación de los beneficios financieros potenciales.
⦁ Estudio de viabilidad. Esta es una evaluación de las metas del proyecto, cronograma y costos para determinar si el proyecto debe ser ejecutado. Equilibra las necesidades del proyecto con los recursos disponibles para ver si perseguir el proyecto tiene sentido.
1.8.2. Planificación del proyecto.
Una vez que el proyecto recibe la luz verde, necesita un plan sólido para guiar al equipo, así como mantenerlo a tiempo y dentro del presupuesto. Un plan de proyecto bien redactado proporciona orientación para obtener recursos, obtener financiación y adquirir los materiales necesarios. El plan del proyecto proporciona al equipo dirección para producir productos de calidad, manejar el riesgo, crear aceptación, comunicar los beneficios a las partes interesadas y administrar los proveedores.
El plan del proyecto también prepara a los equipos para los obstáculos que podrían encontrar durante el transcurso del proyecto, y les ayuda a entender el costo, alcance y plazo del proyecto.
1.8.3. Ejecución del proyecto.
Esta es la fase más comúnmente asociada con la gestión de proyectos. La ejecución se basa en la construcción de entregables que satisfacen al cliente. Los líderes de equipo hacen que esto suceda al asignar recursos y mantener a los miembros del equipo enfocados en las tareas asignadas.
La ejecución depende en gran medida de la fase de planificación. El trabajo y los esfuerzos del equipo durante la fase de ejecución se derivan del plan del proyecto.
1.8.4. Seguimiento del Proyecto.
La supervisión y el control a veces se combinan con la ejecución porque a menudo ocurren al mismo tiempo. A medida que los equipos ejecutan su plan de proyecto, deben monitorizar constantemente su propio progreso.
Para garantizar las fechas de entrega de lo que se prometió, los equipos deben supervisar las tareas para prevenir el avance del alcance, calcular los indicadores de rendimiento clave y realizar un seguimiento de las variaciones del costo y el tiempo asignados. Esta vigilancia constante ayuda a mantener el proyecto en marcha sin problemas.
1.8.5. Cierre del proyecto.
Los equipos cierran un proyecto cuando entregan el proyecto terminado al cliente. Hay que comunicar la finalización a los interesados y liberar recursos para otros proyectos. Este paso vital en el ciclo de vida del proyecto permite al equipo evaluar y documentar el proyecto y avanzar en el siguiente, utilizando los errores y éxitos del proyecto anterior para construir procesos más fuertes y equipos más exitosos.
Aunque la gestión de proyectos puede parecer abrumadora a veces, dividirlo en estos cinco ciclos distintos puede ayudar a su equipo a gestionar incluso los proyectos más complejos y utilizar el tiempo y los recursos de forma más inteligente.
1.9. Procesos de la dirección de proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta aplicación de conocimientos requiere la gestión eficaz de los procesos de dirección de proyectos (PMI, 2019).
Podemos definir un proceso como un conjunto actividades, acciones o tareas relacionadas entre sí que se realizan para crear un producto o servicio. Cada proceso tiene asociado unas entradas, salidas y herramientas.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con la participación activa de las partes interesadas y pueden ser de dos tipos:
⦁ Procesos de la dirección de proyectos: estos procesos están orientados a asegurar que el proyecto se ejecuta adecuadamente a lo largo de su ciclo de vida.
⦁ Procesos orientados al producto: estos procesos están orientados a producir el producto servicio objeto del proyecto.
Los procesos de la dirección de proyectos pueden agruparse en cinco categorías conocidas como grupos de procesos de la dirección de proyectos (PMI, 2019):
⦁ Grupo de procesos de inicio: se consideran procesos de inicio los necesarios para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto que ya se está ejecutando.
⦁ Grupo de procesos de planificación: los procesos de planificación incluyen todos los procesos necesarios para definir el alcance del proyecto, establecer los objetivos y trazar el plan de acción del proyecto.
⦁ Grupo de procesos de ejecución: reúne los procesos que hay que llevar a cabo para completar el trabajo planificado.
⦁ Grupo de procesos de monitoreo y control: los procesos de monitoreo y control permiten revisar la ejecución del proyecto y gestionar los cambios en caso de que fuese necesario.
⦁ Grupo de procesos de cierre: se consideran procesos de cierre los necesarios para finalizar formalmente un proyecto o una fase del proyecto.
1.10. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos
Además de los cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos descritos anteriormente (inicio, planificación, ejecución, monitorización y control, y cierre), existen una serie de áreas de conocimiento que deben utilizarse en la gestión de los proyectos para garantizar que se abordan adecuadamente todos los aspectos que pueden influir en el desempeño del proyecto.
Las 10 áreas de conocimiento de gestión de proyectos son:
⦁ Gestión de la Integración del Proyecto
⦁ Gestión del Alcance del Proyecto
⦁ Gestión del Cronograma del Proyecto
⦁ Gestión de los Costes del Proyecto
⦁ Gestión de la Calidad del Proyecto
⦁ Gestión de los Recursos del Proyecto
⦁ Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
⦁ Gestión de los Riesgos del Proyecto
⦁ Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
⦁ Gestión de los Interesados del Proyecto
1.11. Interesados del proyecto
Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. Los interesados del proyecto pueden ser internos o externos al proyecto, pueden estar involucrados activamente, involucrados pasivamente, o desconocer el proyecto. Los interesados del proyecto pueden tener un impacto positivo o negativo en el proyecto, o recibir un impacto positivo o negativo del proyecto. Los ejemplos de interesados incluyen, entre otros:
Interesados internos:
⦁ Patrocinador,
⦁ Gerente de recursos,
⦁ La oficina de dirección de proyectos (PMO),
⦁ El comité de dirección de portafolios,
⦁ Director del programa,
⦁ Directores de proyecto de otros proyectos, y
⦁ Miembros del equipo.
Interesados externos:
⦁ Clientes,
⦁ Usuarios finales,
⦁ Proveedores,
⦁ Accionistas,
⦁ Organismos reguladores, y
⦁ Competidores.
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